大企業(yè)病不單是出現(xiàn)在西方發(fā)達國家中，在中國企業(yè)界也屢見不鮮。國內(nèi)所謂的大型企業(yè)，譬如聯(lián)想、海爾、華為，相對于西方大型企業(yè)來說，充其量最多只能算是中型企業(yè)。但這些還算不上是全球巨無霸的中小企業(yè)，卻提前患上了大企業(yè)病。

　　曾因最早導入“CI戰(zhàn)略”而名震神州的廣東太陽神集團公司，在1989~1993年間創(chuàng)造了年產(chǎn)值由4300萬元飆升至13個億的奇跡。后來因為盲目多元化，管理人員激增，導致管理失效，決策遲緩，不思進取，貽誤戰(zhàn)機，最終為此付出了沉重的代價，其產(chǎn)品的市場占有率從1990年的63%跌至1999年的不到10%。長虹集團被稱為“國內(nèi)特大型企業(yè)”，“中國彩電大王”，但跳出這些籠罩在頭上的光環(huán)，用全球眼光來看，長虹僅僅是個中小企業(yè)。其總裁倪潤峰指出，長虹在2001年就患上了大企業(yè)病。因為企業(yè)的高速增長讓管理者頭腦發(fā)熱，長期把自己當成了“大公司”，致使企業(yè)組織結構膨脹，管理層次增多（其組織結構、管理模式、人員配置都是按大公司模式來的，中層干部就從130多人增加到330多人），不僅有“二級中干”，還出現(xiàn)了“三級中干”，決策的有效性大打折扣。大企業(yè)病使長虹出現(xiàn)大量的管理泡沫。

　　造成中國企業(yè)易患大企業(yè)病的主觀原因有：

　　企業(yè)家素質(zhì)不高，能力有限。我國企業(yè)家普遍文化程度較低，知識結構不合理。在勝利面前容易滋生“小農(nóng)意識”，驕傲自滿，喪失了不斷進取的創(chuàng)業(yè)精神。

　　員工素質(zhì)不高，加之長期計劃體制下形成的“平均主義”思想，缺乏有效的激勵機制，導致員工責任心不強，工作不負責任，容易滿足于現(xiàn)狀。

　　管理水平低下。當企業(yè)不斷成長，業(yè)務更加復雜時，企業(yè)內(nèi)利益主體呈現(xiàn)出多元性和多層次性，管理的復雜程度不斷增加。如果沒有相應的管理創(chuàng)新，企業(yè)的管理將很容易達到“極限”，造成管理失控，成為誘發(fā)大企業(yè)病產(chǎn)生的條件。

　　以組織緊縮醫(yī)治大企業(yè)病

　　隨著經(jīng)濟技術的大變革，在今后的競爭中，企業(yè)規(guī)模不再是重要條件，靈活性和適應性將成為公司成敗的關鍵。為此企業(yè)應努力建立起一種“柔性”的組織，以便以最低的組織成本迅速適應不斷變化的經(jīng)營環(huán)境。

　　大企業(yè)病是一種組織病，要治愈自然得從組織結構、制度的重新構建——即組織重構(Organizational restructuring)著手，惟其如此，才能提高公司管理隊伍的效率，進而提高整個公司的應變能力。組織重構往往伴隨組織緊縮(Downsizing)或緊縮規(guī)模。針對病態(tài)組織過于臃腫、龐大的組織結構，組織緊縮無疑是一種最為有效的方式。美國《財富》雜志所列全球500家最大公司中，100%的公司都進行了不同程度的組織結構調(diào)整，其中絕大多數(shù)都是采用組織緊縮的方式。