循環取貨是一種制造商用同一貨運車輛從多個供應處取零配件的操作模式，具體運作方式是每天固定的時刻，卡車從制造企業工廠或者集貨、配送中心出發，到第一個供應商處裝上準備發運的原材料，然后按事先設計好的路線到第二家、第三家，以此類推，直到裝完所有安排好的材料再返回。這樣做省去了所有供應商空車返回的浪費，同時使物料能夠及時供應，發運貨物少的供應商不必等到貨物積滿一卡車再發運，可保持較低的庫存，最大程度實現了JIT供應。

　　案例回放

　　案例一：2003年7月，上海大眾與安吉天地簽下了汽車零部件入廠物流合同，這是國內第一個汽車零部件入廠物流一體化合同。根據合同，安吉天地將為上海大眾的三個汽車裝配廠和兩個發動機廠提供所有零部件入廠物流服務。針對上海大眾的多數供應商仍自行負責外部運輸的狀況，安吉天地將所有供應廠家進行集成，按照地理位置、供貨頻率和體積進行綜合規劃，采取了循環取貨等優化的運輸方式，實現了“高頻少量”的運輸模式，大幅減少了車輛數及駕駛員數，減少工廠收貨區卸貨車輛，從而降低了總成本。

　　安吉天地為循環取貨過程的順利實施采取了一系列措施，包括統一運輸車輛和料箱的規格以提高車輛利用率和裝載率，開發了先進的零部件入廠運輸管理IT系統為上海大眾提供車輛配載優化、運輸路徑優化等技術支持，提高運輸及倉儲資源的利用率，降低成本。

　　案例二：同樣是采取循環取貨方式，北京吉普則以失敗告終。2004年，北京吉普汽車有限公司與中遠物流有限公司簽署了循環取貨物流服務協議，以期降低采購成本。北京吉普的三菱車型光一個配置就涉及到1600多個零部件，其中700多個零部件來自于國內70多家供應商。根據計劃，采用循環取貨方式，可以節省10%的運輸成本，而且可以降低庫存，以前需要保持至少半個月到20天的庫存，現在只需要維持兩天的庫存就可以，庫存面積減少了80%。

　　然而在實際運作中，由于北京吉普在生產過程中經常出現突發事件，生產計劃調整無序，而其與供應商的協同合作程度不高，供應商的生產和供貨計劃跟不上，導致零部件不能及時到位，所以雖然名為循環取貨，其實最后也只是干線運輸而已。

　　循環取貨的應用問題分析

　　同樣是汽車制造企業，有些實施循環取貨后有效地降低了成本，優化了供應物流運作，而有些則未取得預想的效果，而實際上，國內已聲稱應用循環取貨模式的企業除了上海通用和上海大眾外似乎都沒有嘗到甜頭，他們大多遭遇到以下問題：

　　（1）制造廠生產計劃不連貫。在正常的情況下，制造廠根據市場需求和工廠實際制造能力制定出月/周/日生產計劃，再將之轉化為生產物料的需求或送貨月/周/日計劃，然后按計劃去各供應商處取貨。但是由于市場預測不準確或生產內部的缺陷等導致無法制定連貫的生產計劃，進而物料需求時間、數量和種類經常毫無規律地變化。

　　（2）信息共享不充分。供應鏈的良好運行需要整體協作，制造商在生產預測、計劃和組織上的變化或問題應及時通知供應商，以便其對自身的生產計劃進行調整。同時制造商也需要了解供應商在生產制造方面的更多信息，以安排生產計劃。第三方物流企業也須及時掌握雙方的信息，否則無法為客戶進行適當的運輸、倉儲等物流規則。在國內，實施循環取貨的制造企業要么信息化程度不高，要么是自身的信息化基礎尚好但其眾多的供應商信息化建設沒有跟上，信息的交互出現斷層，另一方面國內企業之間往往缺乏信任，出于商業機密的考慮或擔心信息過多透露導致在談判中利益受損而對信息共享較為保守。

　　（3）供應商不配合。循環取貨支持下的JIT供應使得中心制造企業的庫存可降至最低，而作為強勢的制造企業往往會要求供應商抬高安全庫存以保證每次順利地取貨。另一方面，供應商原先自行送貨時很多都擁有自己的運輸車隊，運費都打在貨物的價格里，不需要供應商承擔，很多小供應商的自備車基本上是大制造商在供養。而制造企業實行循環取貨后，運輸作業由制造商委托第三方物流商或者制造商自己來執行，供應商自有車隊的車輛設備以及人員等的處置問題較為棘手，因此供應商對此的態度非常被動也不足為奇。

　　（4）貨物的質量檢驗問題。循環取貨條件下，由于供貨時間規定得較嚴格，而車輛配載的要求令制造商不可能派質檢員去取貨，同樣供應商也不會派人隨車入廠交付，因此貨物品質檢驗和責任就常常出現糾紛，如果有第三方物流商參與的話這個問題就更加復雜。一旦出現質量有問題的物料，就很可能會供應商和物流作業方互相推卸責任，更重要的是，由于質量問題導致交貨延遲會帶來生產停頓的較大損失，同時既定的運輸計劃使不合格物料的回收或返修變得很難處理。

　　（5）交通狀況不佳。循環取貨對取貨、到貨的時間要求得很嚴格，否則難以良好地支持制造企業的JIT計劃。然而在國內，尤其是一些較大的城市，道路設計不合理，車輛遵規意識差，交通擁堵嚴重，這樣的路況對于計算精確的到貨時間來說比較困難，到貨時間無論是早到還是晚到都會對生產及庫存產生影響。